2019年是乐百氏创立30周年，乐百氏没时间庆生，却在为“重生”忙碌。近期，乐百氏时隔多年重新启动瓶装水业务。但不难发现，新的乐百氏瓶装水在包装和宣传上与20年前无太大区别。

2000年，乐百氏创始人何伯权将乐百氏转到达能旗下，最终成为被达能剥离的资产。在国内的投资机构接管乐百氏之后长达两年的时间内，乐百氏依旧延续桶装水业务。对于此次重启瓶装水业务，大部分业内人士持有保留意见。“目前并没有看到乐百氏有大的动作，只能说是走出了重生的第一步。”中国食品产业评论员朱丹蓬告诉记者。

记者就乐百氏重启瓶装水等相关问题联系了乐百氏方面，乐百氏方面回应称，目前瓶装水的业务刚刚开启，团队组建尚未完成，相关问题不便回答。

沉浮十余载

20世纪90年代，乐百氏曾是与娃哈哈分庭对抗的品牌之一，乐百氏的AD钙奶与瓶装水在当时曾一度占据主要市场。1992年，乐百氏的年营收额高达8000万元，1993年，一跃成为全国乳酸奶第一品牌，这一地位持续保持了6年。AD钙奶正是乐百氏最先发明并推向市场的产品，而乐百氏的27层净化的广告语使该品牌从众多品牌中脱颖而出，确定了当时的市场地位。

乐百氏的转折点发生在千禧年。2000年，乐百氏与达能签订协议共同投资成立一家新公司，并由新公司吸收乐百氏原有的资产。在股权分配上，达能占股92%，小榄镇镇政府占股5%，创始人何伯权和他的合伙人只占3%。

在达能入股仅过了一年多，2001年末，何伯权等创始人宣布集体辞职。“乐百氏”召开特别会议，达能代表宣布接受何伯权等5位创业者集体辞职的决定后，何伯权在上台阐述辞职原因时说：“我们对乐百氏今后发展战略的认识与控股方达能发生严重分歧……”

在达能系接管乐百氏后，达能旗下的乐百氏业绩开始逐步下滑。2005年，乐百氏出现了巨额亏损，2006年起开始大幅度裁员。2007年，时任达能集团亚太区总裁的范易谋表示，在乐百氏的问题上“必须承认，我们犯下了错误”。

在2016年，达能正式宣布剥离乐百氏。接管乐百氏资产的为盈投控股有限公司，盈投控股旗下的主要相关业务包括安吉尔净水器等。曾有观点认为，盈投控股收购乐百氏，主要是为了与其净水器业务达成产业互补。

与此同时，昔日以“27层净化”为宣传口号的乐百氏在产品质量把控上屡次出现问题。近三年的时间内，乐百氏因产品不合格被国家和地市各级食药监局通报6次，在乐百氏易主之后，依旧出现了产品质量不合格的问题。最近的一次是在2017年，国家食药监总局官网发布通告，由乐百氏(广东)桶装水发展有限公司武汉分公司生产、武汉市黄陂区某百货店销售的乐百氏饮用天然泉水，含有的溴酸盐比标准规定高出40%。

但根据目前已有的瓶装水产品来看，重新回到市场的乐百氏在包装上与20年前的包装无异。

对于乐百氏的复出，业内人士大部分持保留态度。快消品营销专家路胜贞告诉记者，目前瓶装水市场格局已经基本稳定，乐百氏很难撬动市场。

尼尔森数据显示，2018年6月，中国瓶装水的市场格局，农夫山泉以26.4%市场份额稳居第一，华润怡宝以20.9%位居第二，百岁山以9.6%位列第三位，康师傅占比9.3%排名第四，冰露、娃哈哈依次紧随其后，分别位列第五、第六位，份额为8.8%、6.6%。排名前六大品牌占据瓶装水81.6%的份额，几近垄断瓶装水市场。

业内人士普遍认为，乐百氏的瓶装水业务极有可能仅仅是屈居本区域，并不会在全国大范围的拓展市场。“此轮乐百氏复出没有过多的营销，也没在产业和包装上有太多的升级，仅仅是延续乐百氏原有的品牌效应而已。”朱丹蓬说。

值得注意的是，在达能入主之前，乐百氏的业务包括了AD钙奶以及各类茶饮料产品。其中，乐百氏的AD钙奶早于娃哈哈，且在当时与娃哈哈分庭对抗。但在达能入主后，仅仅保留了乐百氏饮用水水业务，在2013年，“乐百氏(广东)食品饮料有限公司”已经更名为“乐百氏(广东)饮用水有限公司”，这意味着乐百氏AD钙奶等畅销产品正式告别市场。

就在乐百氏公布回归瓶装水市场的一周前，乐百氏就已经在微博上祭出了回忆杀，开展“乐百氏找宝宝”“乐百氏30周年”等话题活动。虽然乐百氏想通过怀旧营销造势，但朱丹蓬认为，乐百氏几乎不可能重启AD钙奶等产品线，这些营销本身就是为品牌造势。

曾经的“乐百氏”们

纵观中国饮料市场，在近二十年的发展中，几乎一度呈现出“一边倒”的状态，类似乐百氏这种被外资收购，最后由于经营不善落得剥离的品牌并不在少数。

在乐百氏的问题上，有观点认为是达能在入主乐百氏后有意雪藏乐百氏，最终导致了乐百氏的衰落。但值得注意的是，达能对处理“不良资产”似乎都较为果断。同样是达能旗下的饮用水品牌益力，2019年1月，达能宣布益力瓶装水全面停产停售。而早在2017年，益力甚至一度“挤掉”昆仑山，成为滴滴专车的顾客用水。而将时间继续前移，2014年，由于肉毒杆菌的乌龙事件，达能果断地将曾经的市场占有率第一的婴幼儿奶粉品牌多美滋剥离。

“像达能这类跨国巨头，在产品和资本运作上其经验和手法都是非常成熟和老道的，因而虽然在中国市场达能多次遭遇危机，但总能及时止损，且无论是在收购还是剥离，都有其非常明确的主观诉求。”路胜贞说，外来资本对本土品牌展开大规模并购，然后把一些很有知名度和市场占有率的本土品牌“雪藏”，从而达到其自身品牌占有市场的目的。

娃哈哈也曾与达能有过深度合作，同样是在达能希望主导娃哈哈的经营管理问题上，娃哈哈的创始人宗庆后与达能矛盾激化，且一度陷入互诉状态。但最终在多方的调节下，双方达成了和解。

但并不是所有企业都能拥有宗庆后一样的决心。例如，曾经的国宴饮料天府可乐在被百事可乐收购后，品牌被雪藏了近二十年，被百事雪藏的还包括北京本地的北冰洋汽水等。

乐百氏的创始人何伯权在媒体采访中坦言，离开乐百氏让自己名誉受损，甚至背负“毁了民族品牌”的骂名，“但企业就是一个商品，做出来就是要变换成价值，至于卖不卖、舍不舍得，应该看到价值。”

但对于彼时的失意，中国天府可乐集团公司总经理钱黄曾告诉记者：“只能说当年在市场经济面前我们只是小学生，他们(外资品牌)给我们这些企业上了一课。”